Il telelavoratore ideale è un soggetto che presenta le seguenti tre caratteristiche:

• tende a gestire i suoi carichi di lavoro anche al di fuori dell’azienda;
• tende a sperimentare soluzioni organizzative e tecnologie sempre nuove;
• ricopre un ruolo che gli permette di suggerire anche ai suoi collaboratori e dipendenti quelle soluzioni che giudica come positive.

Si tratta di un profilo che si avvicina molto a quello dell’imprenditore, del libero professionista e del top manager. Sembra opportuno guardare a queste tre categorie come ai target principali delle attività di promozione del telelavoro per dar vita ad un’azione efficace in termini di diffusione e di utilizzo dello strumento del telelavoro. L’imprenditore è un soggetto che, soprattutto nelle realtà di minori dimensioni, tende a definire l’organigramma di impresa in maniera centralizzata. Ciò lo porta inevitabilmente ad attribuirsi carichi di lavoro che in termini temporali eccedono l’arco di una normale giornata lavorativa. E’ frequente che costui smaltisca il lavoro residuo a casa a fine giornata o nei week-end e proprio per questo motivo può apprezzare le potenzialità offerte dal telelavoro domiciliare.

Il libero professionista fornisce servizi alle aziende e per il suo ruolo di consulente aziendale deve avere un profilo molto attento nei confronti dell’innovazione. Questa caratteristica professionale lo rende idoneo a sperimentare soluzioni innovative di telelavoro ed eventualmente a consigliare l’imprenditore su quale soluzione tecnologico-organizzativa meglio si adatti alle esigenze dell’impresa. L’alto dirigente è una persona di cultura medio alta, anch’egli, al pari del libero professionista, segue le evoluzioni tecnologiche con un certo interesse e le sperimenta personalmente. Il ruolo rivestito nell’ambito della gerarchia ed il suo potere di influenzare la politica aziendale possono costituire la rampa di lancio per diffondere la cultura del telelavoro nelle aziende medio grandi.

Se è vero che il telelavoro si è diffuso in alcune grandi realtà aziendali nell’ambito del lavoro dipendente, va anche detto che si è trattato spesso di soluzioni di second best nell’ambito delle politiche di gestione del personale miranti a conferire maggiore flessibilità all’organigramma aziendale. Il terreno più idoneo per favorire la diffusione del telelavoro sembra essere quello del lavoro parasubordinato. In questo campo, infatti, sono più frequenti i rapporti che prevedono forme di presenza saltuaria in azienda e flessibilità nella gestione dell’orario di lavoro. L’area della collaborazione e della parasubordinazione in generale presenta al momento minori vincoli contrattuali per il datore di lavoro rispetto all’area del lavoro subordinato. In condizioni di incertezza sul quadro macroeconomico futuro e sull’andamento del mercato l’imprenditore tende ad orientarsi sul mercato del lavoro verso formule contrattuali flessibili. Se questa tendenza caratterizzerà il prossimo futuro, allora il telelavoro andrebbe presentato sin da oggi all’imprenditore come strumento per ottenere la flessibilità sul mercato del lavoro ed accedere ad un’offerta di lavoro senza vincoli geografico-temporali e con minori vincoli contrattuali. Ciò detto, però, va annotato che in un mercato del lavoro caratterizzato da grande flessibilità le aziende non sarebbero più disposte ad accollarsi i costi di formazione dei lavoratori parasubordinati. In un contesto ambientale di questo tipo il collaboratore diviene un free rider che, una volta acquisite le competenze in azienda, può andare a rivendere le stesse competenze in altre aziende. Si tratta di un tipico fallimento del mercato descritto nei manuali di economia politica, cui soltanto organismi collettivi (Stato, Enti Pubblici Locali o Sovranazionali, Enti No Profit, Associazioni di Volontariato) possono far fronte accollandosi il costo della formazione dei lavoratori. La realtà dei fatti presenta, però, anche casi di aziende in cui la politica del personale privilegia rapporti tra datore di lavoro e lavoratori stabili nel tempo e basati sulla fiducia reciproca. In questi casi (tipici delle grandi multinazionali dell’high tech) la formazione del dipendente viene curata internamente dall’azienda stessa e custodita gelosamente da ingerenze esterne, perché la perdita del dipendente rappresenterebbe un investimento senza ritorno economico. Si tratta di situazioni in cui il telelavoro può fornire flessibilità dal punto di vista geografico e temporale ma non dal punto di vista contrattuale perché quest’ultimo tipo di flessibilità è controproducente per la stessa impresa.